区域市场承包制权宜之计还是长久之道

　　(制图：万大成） 近段时间，一种新的营销模式，区域市场承包制，在福建的一些卫浴企业里面试行起来。

　　顾名思义，区域市场承包制指的是业务员向企业承包区域市场，并负责该市场开拓与维护的业务形式。面对业务员薪资高涨，企业越来越无力建立自己的营销团队。新模式业务员承包区域市场，没有出差费用，只需按照协议分配报酬，最大程度实现了双方共赢发展，促使这种全新营销业务模式走向市场。

　　对于这种形式新颖的营销模式，在业内引起了不小的震动，业界人士也有不同的看法。

　　赞成者认为此举突破现有的营销体系，大有开创精神，在企业拓展国内市场初期不失为一种非常有效的手段，并且针对性也非常强，在现在这个时候，有这种敢于创新的企业并不多。

　　持相反观点的人普遍认为这种模式对于品牌的长远发展非常不利，认为这是一种跨越式发展模式，但与现有市场实际情况还是有很大差距。虽然承认在市场开拓初期有一定的积极作用，但对于整个终端品牌形象建设的忽视、区域业务员各自为政、容易滋生******等不利因素也会相伴而来，而这对企业控制终端渠道也非常不利。

　　我们姑且不论区域市场承包制在卫浴行业里能走多远，作为一种新的营销模式，它固然会有制度上的缺陷，也会受到原有模式思维的挑战，但作为一种应对当前市场环境而产生的新模式，对于一些企业来说，又不失为一种机会。

　　在整个行业面临深度调整的时期，机遇与挑战并存，第一个吃螃蟹的人之后，剩下的又是什么?

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　　受房产调控、市场不景气等因素影响，卫浴行业进入销售低迷期，大部分企业销售业绩增长不理想，甚至有些企业呈现下滑趋势，而在零售市场，大部分经销商都面临巨大的销售压力，卖场撤店的现象也很普遍。与此相反的是，随着物价上涨、人力成本不断上升，企业的负担日益加重，尤其是业务员的费用空前高涨，已成为卫浴企业一项沉重的负担。

　　然而，业务员是卫浴企业开拓市场、维护客户和市场渠道的主要力量，扮演着极其重要的角色，不能轻易裁汰。在此背景下，以福建爱浪卫浴为代表的一些企业积极探索新营销业务模式，开创了卫浴行业业务员承包区域市场的先河。由于这一新模式与 家庭联产承包制 有所类似，所以有业内人士暂称其为 区域市场承包制 。

　　区域市场承包制，顾名思义，指的是业务员向企业承包区域市场，并负责该市场开拓与维护的业务形式。它的基本特点是在保证企业对市场绝对拥有权的前提下，业务员具有较灵活的经营方式和独立的决策权。其采用的做法是由企业与业务员达成协议，业务员向企业承包区域市场，负责市场的开拓和维护，双方按协议获取各自利益报酬。一般而言，掌控了分销渠道并且业绩突出的业务员可以进一步转做代理商，同时企业也给予一定的政策支持，实现业务员向代理商的转变，从而达成双赢。

　　在卫浴行业进入深度调整时期，作为一个全新的营销模式，必然会打破现有的营销思维。那么，它与传统业务模式存在哪些不同?又将给卫浴企业带来怎样的转变?在试行过程中，是否会对品牌的健康发展产生有利的或负面的影响?最重要的是，它的出现是卫浴企业为应付业务员费用高涨的权宜之计还是企业应该长期坚持的经营方式?对此，采访了业内相关人士。

　　与传统营销模式之比较优势

　　从传统业务模式来看，其发展存在支出成本越来越高、达成效果时间长且困难、业务员消极怠工、人员不稳定等问题。这对于新兴品牌或者中小企业，要想在市场上有所进展，是非常困难的，部分卫浴企业试行区域市场承包制，在很大程度上也正是期望能通过模式上的创新，破解业务发展瓶颈。

　　一、调动业务员积极性

　　传统业务模式，企业与业务员属于雇佣与被雇佣的关系。受企业激励不足或佣金不符业务员预期等因素影响，有部分业务员消极怠工、不认真工作，造成企业达成效果困难或时间过长。新业务模式让业务员与企业形成 协同创业 的合作关系，业务员具有相当大的经营决策权，自主性、积极性高，更能发挥业务员的主观能动性和创造性，使业绩更易达到。

　　从一定程度上来看，能带动企业的销售增长，特别是正处于市场推广阶段的企业或品牌，可以极大地激发业务员的积极性，因为分成带来的利润是很可观的。 九牧市场总监张学之认为这种模式主要针对的是激发业务员的潜能，对于快速拓展市场有一定的帮助。

　　我觉得还是要看品牌发展到什么程度，如果现在还是一个新的品牌，那么企业需要一些创新的激励考核机制来开拓市场，如果把它作为一种考核机制来看待，这也是可行的。 在澳斯曼市场总监陈健朝看来，如果把它视为一种考核机制的变革，更有可能调动业务员的积极性。 无论是个人承包制也好，自负盈亏分公司制也好，这只是渠道的营销手段的变化。

　　可以看到，区域市场承包制比较适合中小企业和一些新兴品牌，这些企业有个共同的特征就是无力承担庞大的人力成本开支，同时有对快速占领市场、促进销量抱有极大的期望。而这种制度，恰好能解决这些问题，帮助企业快速打开市场局面。

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　　二、减少成本浪费，费用更简洁

　　从卫浴行业的整体情况来看，一个业务员一个月的出差费用即高达八千甚至一万以上，并且大部分业务员进入公司需要 6个月才能出现成绩。面对业务员薪资高涨，许多中小卫浴企业以及一些新公司越来越无力建立自己的营销团队。新模式的特点是业务员承包区域市场，没有出差费用，只需按照协议分配报酬，最大程度提高了双方的工作效率。

　　传统业务模式，企业报销制度存在一定的缺陷。业务员在实际工作过程中产生的费用具有不固定的特征，由于实报实销不仅不能完全解决业务员虚报假账、******公款的现象，而且将加大财务管理难度，易造成财务混乱，加上当前业务员费用逐渐高涨，企业支出成本变得越来越高。新业务模式则采用业务员向企业承包市场的做法，业务员自行负责费用，企业只需按协议内容给予业务员相关的报酬，也使费用更加简洁明了。

　　此举也从某种程度上减少了企业成本浪费。由于业务员只能提取分成报酬，不仅省去了中间环节的各种花费，同时也避免了业务员在出差过程中一些不必要的浪费，而这也会对当下一种浪费风气起到一定的抑制作用，从企业开源节流的角度来看，这是非常有利的。

　　三、人员更稳定，职责更明确

　　传统业务模式，企业与业务员之间约束力不强。企业经常辞掉业绩不好的业务员或因事制宜地调动业务员，业务员也会经常辞职另谋前途，致使人员更换频繁，对业务开展和客户维护十分不利。新业务模式采用的则是一个业务员负责一个市场的模式，有利于业务员了解市场、精耕市场和服务市场。

　　传统业务模式，企业营销部门制定市场营销计划，业务员遵循计划开展工作。业绩好时，功劳难分，业务员容易滋生不满。业绩不好时，双方互相推诿，企业认为业绩不好缘于业务员能力差，业务员认为业绩不好取决于计划不符合市场实际情况，双方摩擦频繁，易造成矛盾。与此不同，新业务模式通过双方协议约定，职责明确，工作内容清晰，业务员与市场匹配度更高，更易符合市场实际。

　　不可否认，新模式的试行，确实促进了企业经营结构的提升，使企业有更多的精力去研发新产品、去营销。但是，其毕竟未受市场长久考验，存在的问题也不容忽视。

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　　多方因素制约新模式的发展

　　卫浴企业探索新营销业务模式，其目的在于解决传统业务模式存在的一些弊端或瓶颈问题，针对性很强，使得企业在创新模式过程中带有一定的局限性。本来企业开创全新的业务模式困难重重，加上未来市场发展趋势的不可预见性，新业务模式不可能具备太多的前瞻性特征。所以，新业务模式存在缺陷依然非常突出。

　　一是进入门槛高，业务员非常难招。首先，当前社会业务员能力参差不齐，企业与业务员要形成 协同创业 的关系，对于业务员的能力和实力要求非常高，真正适合的业务员并不多。其次，虽然业务员与企业合作后期得到的回报很大，但前期投入也相对较高，相当大的一部分业务员对此兴趣不高，还有一部分认为这种模式的挑战性过高。最后，新业务模式试行不久，模式发展前景并不明确，很多业务员处于观望状态。这些原因使得新业务模式的业务员难招，极大制约了这一新模式的推广发展。

　　目前由于这种模式尚没有现成的样板可以借鉴，业务员最担心的是企业政策出现朝令夕改的现象。一旦企业发觉这种模式有很大缺陷，不可避免地就会对这种模式进行重新修改设计，而处理不当，对业务员的影响是很大的，因此，不少业务员观望的态度实属正常。

　　二是管理漏洞多，监控难度大。新业务模式中，企业与业务员按协议展开合作，双方并无形成合理科学的机制，在经营决策、执行、监管等方面存在很多漏洞。在合作过程中，业务员向企业承包区域市场，拥有该市场大部分管理权。由于区域分散，离企业运营中心较远，企业很难监控，容易出现业务员收受客户贿赂、******、与其它企业合作等违规经营管理现象，对企业的形象和利益将造成极大的伤害。

　　事实上这与前几年在卫浴行业里比较流行的分公司制非常相似，只不过前者是一个团队组织，而区域市场承包制是单个的业务员。作为个体，在欠缺制度约束的前提下，靠个人的道德和意愿是很难规范业务员的实际操作行为，这难免会出现各种与企业利益相违背的问题。当年卫浴企业实行分公司制的失败从某种角度可以作为借鉴。

　　三是合作不对等，风险大。企业与业务员双方经济实力、背景存在差距，在合作过程中双方无法对等，使合作模式存在风险。当业务员经济实力无法承担承包区域市场的费用时，双方合作关系将受到挑战，不利于企业开拓市场。同时，处于弱势一方的业务员，在区域市场经营出色的时候，转型成为区域代理的利益也无法得到十足保障，很有可能遭遇企业区别对待，例如与企业正常招商的代理商相比，业务员转型的代理在政策支持上可能存在差异。

　　福建的一些企业确实比较激进，他们的营销模式也比较新颖，我个人认为这种模式有好的方面，也有不好的方面，就看企业发展到什么阶段。我不排除也有一些对企业很忠心的人，但这种人毕竟是少数，企业要掌握大盘才是最重要的，只有从制度源头上来保证和掌控，才能从根本上解决人员的******以及流动等不利问题。 陈健朝认为这种新的模式还是存在制度设置上的缺陷，在目前的行业发展水平下，这些缺陷很容易暴露出来。

　　而在富兰克卫浴市场经理邱海看来，这种模式不是不可行，最主要的是看公司发展阶段，如果公司刚成立或者是新品牌，在前期的市场开拓方面还是可以操作的，从短期来看这种模式可以极大地激发业务员的积极性，但是要想做长远一点的品牌，这种方式还是不可取的。至于为何不可取，他认为， 虽然能快速拓展市场，但也有个问题，就是这些市场不是企业在掌控，更多的是被那些区域经理掌控着，这其实对企业是有很大威胁的。现在老板都在对员工说，不想当老板的员工不是好员工，有可能这些掌握很多资源的区域经理，最后自己做起老板来，企业也控制不了。

　　陶瓷卫浴行业真正发展还是近二十年的事情，再看看电器行业，发展时间久得多，已经相当成熟，但是电器行业的营销模式一直没有变过，如果陶瓷卫浴行业跳跃式的应用这种模式，就脱离了市场发展阶段的实际情况，也脱离了企业的宗旨，一旦脱离这些，任何企业都是很难成长的。 邱海拿发展相对成熟的电器行业与卫浴行业来对比。

　　不管怎样，区域市场承包制毕竟是卫浴企业针对发展困境，探索出来的新业务模式。在一定程度上，它实现了企业减少业务员费用支出的愿景。虽然其存在一定的缺陷，但是，其体现了卫浴企业在经营上的创新能力。可以说，区域市场承包制即使不是卫浴企业当前业务发展的理想模式，也是一种很好的尝试。

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　　权宜之计还是长久之道?

　　由于区域市场承包制给卫浴企业带来转变的同时，其缺陷也十分明显，所以对于区域市场承包制是权宜之计还是长久经营方式的看法不一。有业内人士认为，新业务模式作为一种全新的市场开拓方式，使企业多了一种选择，可以作为企业辅助经营的方式，长久坚持下去。也有业内人士提出了不同的看法，认为区域市场承包制对业务员的要求太高，具有很大的局限性和偶然性，实行条件很高，并非所有企业都能实行，要作为一个长久的经营方式十分困难。

　　在的采访过程中，大部分行业人士是不看好这种模式。 但是这种模式也有一定的风险，因为人都有自私的心理，如果在一个季度甚至一个月达不到考核要求，业务员的流动性势必会很高，这对企业的管理架构和品牌在终端的整个服务会受到很大影响，因为业务员一旦流失，由于他掌握的资源比较多，在终端管理上也会引起混乱。这种模式可能企业更注重的是销量，但对于一个品牌来说，其实销量只不过是一个部分，还有服务、管理、传播等很多东西都是不可缺少的。 陈健朝认为在终端的实际操作过程中，会出现因只顾销售业绩而忽视品牌建设的情况。

　　可能在某一个阶段企业会找到一批好的人，销售也会很快好起来。但是由于终端营销人员手中掌握的权利过大，最后很容易造成业务员各自为政，对于品牌的长远发展非常不利。 陈健朝补充道，每个企业的侧重点不一样，做法也不一样。 就我们企业而言，因为本身有一个比较强大的营销团队，我们更注重的是管理和服务，以及对品牌提升的传播，这些事我们做得更多的事情。

　　事实上，这些问题在现有的营销模式下也时有发生，而脱离企业的束缚，业务员拥有很大的自主性和掌控终端的权力，将会很容易变成一匹脱缰之马，企业难以控制。

　　邱海也有类似的看法， 这种承包制目前在行业里面确实比较新颖，前不久有个业内朋友跟我讨论这件事，他们也都表示不赞成。我个人认为这是一把双刃剑，用得好企业就有可能快速发展，增加区域销量，提高一个地区的市场开发和资源利用效率;用得不好，也有可能给企业自身带来很大的伤害，对公司的影响力、利润都会降低，因为业务员更关注销量和自己的利润，而忽视在终端塑造公司品牌的形象。企业在每个阶段都有很清楚的定位，如果不朝着定位来走，偏离脱轨，那也是一句空话，不可能实现，因此我对区域承包制还是不赞成。

　　张学之则认为，对于一个品牌来说，要想做得长远，终端规范和统一形象非常重要，而这种模式带有很强的区域性，在一定程度上不利于品牌在整体高度上发展。反过来看，目前进行市场拓展的品牌，绝大多数还是选择建立自己的营销体系，这也是目前最成熟的营销方式，从品牌发展的稳定性和长久性来看，目前的销售模式依然是比较完善的。

　　事实上，除了区域市场承包制存在缺陷外，利益分配是业内人士对此看法不一的主要原因之一。毕竟，不管是企业还是业务员，他们合作的基础并不是模式的优劣，而是模式的前景所带来的切身利益。企业追求减少成本支出，业务员期望报酬收入最大化。在利益平衡时，双方合作共赢，是模式成为长久经营方式的一大保障。但是这种利益平衡一旦被打破，将会给企业

　　同时，值得注意的是，区域市场承包制本质上是卫浴企业探索的全新业务模式，当前还处于试行阶段，未来如何更多还是取决于卫浴企业的实际发展情况。至于其是应对当前经济形势的权宜之计还是品牌经营的长久方式，当然也需经过市场和时间的双重考验才能得到答案。

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